Organisational Culture Assessment Inventory (OCAI)

AutorInnen
K.S. Cameron und R.E Quinn (amerikanische Originalversion)
A. Kluge und G. Jänicke (deutsche Adaptation)

Verlag, Erscheinungsort und Jahr
OCAI (amerikanische Orginalversion): Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework, Reading, Massachusetts: Addison-Wesley
OCAIrev (deutsche Adaptation): Institut für Psychologie, RWTH Aachen

Einsatzbereiche
Beim OCAI (Organizational Culture Assessment Inventory) handelt es sich um ein einfach zu administrierendes quantitatives Verfahren zur Erfassung wahrgenommener Werthaltungen in Organisationen auf der Basis des Modells konkurrierender Werte (Competing Values Model, CVM). Der OCAI eignet sich zur Erfassung und zum Vergleich von vier gut replizierbaren Kulturtypen in Organisationen und Abteilungen bzw. Gruppen. Zudem kann auf der Basis der Übereinstimmung zwischen den Beurteilenden die "kulturelle Stärke" erfasst werden, als Indikator dafür, inwieweit die MitarbeiterInnen in einer Organisation hinsichtlich der wahrgenommenen Werte übereinstimmen. Der Einsatz des OCAI erweist sich z.B. zu Beginn einer Organisations- oder Kulturentwicklungsmassnahme oder in Zusammenhang mit Change Management Prozessen als sinnvolles Diagnoseinstrument des Ausgangszustandes.

1.1. Konstruktionsgrundlagen
Der OCAI geht auf die Metatheorie des “Competing Values Model” zurück (CVM, Denison & Spreitzer, 1991; Zammunto & Krakower, 1991; Chatman & Jehn, 1994; Howard, 1998, Cameron & Quinn, 1999). Diese Metatheorie wurde ursprünglich entwickelt, um die zugrundeliegenden impliziten wertebezogenen Annahmen zu Unternehmenserfolg zu erklären.
Das CVM gilt als Rahmenmodell einer neueren quantitativen Kulturforschung, die in den frühen 90er Jahren ihren Ursprung genommen hat. Im CVM werden Organisationswerte als konkurrierend konzeptualisiert und in einen ganzheitlichen Rahmen integriert. Das CVM geht auf Quinn und Rohrbaugh (1983) zurück. In einem mehrstufigen Prozess analysierten die Autoren mithilfe multivariater Verfahren diejenigen Kriterien, die von den meisten Organisationstheoretikern als für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend eingeschätzt wurden. Es resultierten zwei grundlegende Wertedimensionen (Flexibilität versus Stabilität und Interner versus Externer Fokus), die als Achsen einer Matrix vier Quadranten mit zusammengehörigen Organisationswerten bilden. Kreuzt man beide Dimensionen ergibt sich eine Typologie von vier Idealtypen: Die Clan-Kultur (intern, flexibel), die Adhocracy-Kultur (extern, flexibel), die Markt-Kultur (extern, stabil) sowie die Hierarchie-Kultur (intern-stabil).


Abbildung 1. Grundmodell konkurrierender Werte


Inhalte
Die Kulturtypen sind folgendermassen gekennzeichnet:

Organisationen mit einer ausgeprägten Clan-Kultur bieten angenehme Arbeitsplätze, bei denen sich die Personen persönlich einbringen. Die Organisation wird als mit einer Familie vergleichbar wahrgenommen. Die Führungskräfte verstehen sich als Mentoren und als Eltern-Figuren. Die Organisation wird durch Loyalität und Tradition zusammengehalten. Die Organisation betont den langfristig wichtigen Vorteil von Personalentwicklung und achtet auf Kohäsion und Moral. Erfolg wird durch die Sensitivität gegenüber den Kunden und auf der Basis der Sorge um die Menschen definiert. Wichtige Gestaltungsmomente sind Teamwork, Beteiligung und Konsens.

Organisationen mit starker Adhocratie-Kultur sind vor allem dynamische, unternehmerische und kreative Plätze zum Arbeiten. Die MitarbeiterInnen gehen Risiken ein, um neue Ideen zu entwickeln. Führungskräfte sehen sich als risikofreudige Innovatoren. Es besteht ein hohes Commitment für Innovation und experimentellen Freiraum. Die Betonung liegt darauf, immer vorne sein zu wollen. Auf lange Sicht ist die Organisation auf Wachstum und die Gewinnung neuer Ressourcen ausgerichtet. Erfolg bedeutet einzigartige und neuartige Produkte und Leistungen anzubieten. Produkt- oder Service-Leader zu sein ist wichtig. Die Organisation unterstützt und ermutigt individuelle Initiative und Freiheit.

In Organisationen mit einer starken Markt-Kultur besteht das Hauptanliegen darin "to get the job done“. Die dort arbeitenden Personen sind wettbewerbs- und zielorientiert. Die Führungskräfte sehen sich als MacherInnen und Wettbewerber. Sie sind mutig, tapfer und fordernd. Der "Klebstoff", der die Organisation zusammenhält ist das „gewinnen wollen“. Die eigene Repuation und der Erfolg sind gemeinsames Anliegen. Der langfristige Fokus liegt auf Wettbewerb und Leistung hinsichtlich messbarer Zielen. Erfolg wird definiert über Marktanteile und Marktpenetration. „Competetive pricing“ und Marktführerschaft sind wichtig. Der organisationale Stil ist harter Wettbwerb.

Organisationen mit ausgeprägter Hierarchie-Kultur bieten vor allem formalisierte und strukturierte Arbeitsplätze. Die Prozesse bestimmen, was die Personen tun. Die Führungskräfte sind stolz darauf, gute Koordinatoren und Organisatoren mit ausgesprochenem Effizienzdenken zu sein. Es ist wichtig, eine reibungslos funktionierende Organisation zu gewährleisten. Formale Regeln halten die Organisation zusammen. Ein langfristiges Anliegen ist die Stabilität und Leistung durch effiziente, reibungslose Operationen. Erfolg ist definiert auf der Basis von pünktlicher Lieferung, reibungsloser Zeitplanung und geringen Kosten. Der Umgang mit den Mitarbeitern ist geprägt durch Beschäftigungssicherung und Vorhersagbarkeit.
Mit dem OCAI lässt sich nun ein individuelles Werteprofil erstellen, mit dem die für das Unternehmen handlungsleitenden Werte veranschaulicht werden. Nach Cameron und Quinn (1999) hängt die Gewichtung der einzelnen Kulturquadranten von der Branche, der Grösse und dem Entwicklungsstadium des Unternehmens ab.
Jänicke (2002) verfasste die deutsche Fassung des OCAI als OCAIrev, die in weiteren Untersuchungen zum Einsatz kam. Dabei entzerrte Jänicke (2002) die verschachtelten und mehrdeutigen Items und formulierte diese zu einfacheren Aussagesätzen um. Dazu wurden die Szenarioitems (komplexe Items mit mehreren Teilaspekten1) zunächst in ihre drei Itemsbestandteile zerlegt und als einzelne Items formuliert. Aus den 24 Szenarioitems entstanden dadurch 60 einfache Items, die in Viererblöcken präsentiert werden.
Der deutsche OCAIrev wurde an einer Auswahlstichprobe von 22 Softwareunternehmen getestet, sowie an Organisationen aus dem Automobilbau, der Genussmittelindustrie sowie Energieversorgungsunternehmen. Das Competing Values Modell lässt sich durch vier Partial Credit Models abbilden und kann als intern valide bezeichnet werden (siehe Jänicke, 2002).
Die vier Kulturtypen zeigen sich nach Cameron und Quinn (1999) an sechs Schlüsseldimensionen:

1. Dominierende Charakteristiken
z.B. "Das Unternehmen ist gekennzeichnet durch... ...eine persönliche Atmosphäre"
2. Führungsstil
z. B. "Die Führungskräfte fördern durch ihr Verhalten... ...eine sachgemäße Gestaltung der Arbeitsprozesse"
3. Umgang mit den Mitarbeitern
z. B. "Die Mitarbeiter... ...arbeiten unter Konkurrenzdruck"
4. Organisationaler Zusammenhalt
z.B. "Der Zusammenhalt wird gestärkt durch... ...das Engagement für stetiges Unternehmenswachstum"
5. Strategische Ausrichtung
z. B. "Die Strategie der Unternehmen gibt vor, ... die Produktivität zu steigern"
6. Erfolgskriterien
z. B. „Das Unternehmen definiert Erfolg auf der Grundlage... ...seiner innovativen Produkte“

Frage- und Antwort-Format
Die deutsche OCAIrev-Fassung beinhaltet insgesamt 60 Items. Die Befragten schätzen die Ausprägung der organisationalen Werte auf einer vierstufigen Skala von 0 („trifft gar nicht zu“) bis 4 („trifft sehr zu“) an. Als Alternative ist auch ein forced-choice Antwortformat möglich, bei dem 100 Punkte auf 4 mögliche Antwortalternativen verteilt werden sollen.

Subtests
Keine.

Gütekriterien
Die Skalen der einzelnen Kulturtypen des OCAIrev erwiesen sich in mehreren Untersuchungen als intern konsistent: Cronbach´s  = .77 bis .84 bei Cameron und Quinn (1999), zwischen .81 und .90 bei Jänicke (2002) und zwischen .81 und .90 bei Kluge (2004).
Bei der Validierung des Verfahrens wurde insbesondere auf die Konstruktvalidierung Wert gelegt. Es liegen Korrelationsstudien mit alternativen Kulturdiagnose-Iinstrumenten, wie dem "Organizational Culture Profile" (OCP) vor sowie Korrelationsstudien mit Klimadiagnose-Instrumenten (Kluge, 2004a/b).
Alle vier Skalen des OCAIrev erwiesen sich nach dem Partial Credit Modell als Rasch-skalierbar (Rost, Carstensen & Davier, 1999). Studien mit der deutschen Version zufolge kor­reliert die „Clan-Kultur“ mit zahlreichen Dimensionen von Teaminnovationen (partizipative Sicherheit und Bereitschaft zur Innovation), während die „Adhocratie-Kultur“ vor allem mit der Innovationsbereitschaft assoziiert ist (Kluge, 2004b).

Normen
Es liegen in der Veröffentlichung von Cameron und Quinn (1999) Normen für amerikanische Unternehmen vor. Für die deutsche Version können Vergleichswerte für Unternehmen aus den Bereichen Softwareentwicklung, Energieversorgung, Automobilbau und Genussmittel bei den deutschen Autorinnen angefragt werden.

Testmaterial
Der Fragebogen umfasst 2 DIN A4-Doppelseiten, und zur Auswer­tung reicht – soweit sie nicht ohnehin mittels Computer erfolgt – eine Schablone.

Bearbeitungsbedingungen und -dauer
Das Verfahren ist selbst-administrierbar und kann sowohl als Einzel- wie auch als Grup­penverfahren eingesetzt werden. Die Durchführungszeit dürfte durchschnittlich 20 Minuten betragen.


Ergebnisrückmeldungen
Die Auswertung (in Form eines Werteprofils) kann organisationsbezogen, abteilungs- oder teambezogen erfolgen. Die Ergebnisrückmeldung erfolgt graphisch anhand eines Wertprofils, welches die erzielten Mittelwerte graphisch aufbereitet.

Publikationen
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading, Mass: Addison-Wesley.
Chatmann, J. A. & Jehn, K.A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? Academy of Management Journal, 37, 522-553
Denison, D. & Spreitzer, G. (1991). Organization culture and organizational development: A competing values approach. Research in Organizational Change and Development, 5, 1-21
Howard, L.W. (1998). Validating the competing values model as a representation of organizational cultures. The international Journal of Organizational Analysis. 6, 231-250
Jänicke, G. (2002). Organisationswerte wachsender IT-Unternehmen. Interner Bericht am Institut für Psychologie der RWTH Aachen, Aachen.
Jänicke, G., Kleine, T. (2002). Unternehmenskultur verstehen. Personalwirtschaft, Heft 12/2002, 31-34.
Jänicke, G. (2005). Screening der Unternehmenskultur, In: Janich, H. (Hrsg.) Unternehmenskultur und Unternehmensidentität, Deutscher Universitätsverlag.
Kluge, A. (2003), Assessment of Organizational Culture. In R. Fernandez-Ballesteros (Ed.), Encyclopedia of Psychological Assessment (p. 649 - 657). London: Sage.
Kluge, A. (2004a) Competing values, climate for innovations and negative attitudes towards older employees: what constitutes an innovation and age culture? Interner Forschungsbericht an der Universität St. Gallen, Lehrstuhl für Organisationspsychologie
Kluge, A. (2004b). Organisationsdiagnose und Cultural Change. In W. Bungard, B. Koop & C. Liebig (Hrsg.), Wirtschaft und Psychologie leben. Aktuelle Themen der Wirtschaftspsychologie in Forschung und Praxis (S: 346-352). München: Hampp-Verlag
Koenigs, T., Jänicke, G. (2005). Strategie mit Kultur. Personalwirtschaft, Heft 02/2005, 20-23.
Quinn, R.E. & Rohrbaugh, G. (1991). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
Zammuto, R., & Krakower, J. (1991). Quantitative and qualitative studies of organizational cultures. Research in Organizational Change and Development, 5, 83-114

Erfahrungen in der Wirtschaftspraxis
Das Verfahren wurde bereits in verschiedenen angewandten Forschungsprojekten sowie Beratungsprojekten eingesetzt. Durchführung und Auswertung stoßen auf hohe Akzeptanz, da sich die quantitative Diagnose und Auswertung als "anschlussfähig" erweist. Auch die Auswertung in Form des Werteprofils ist für Organisationsmitglieder leicht verständlich und eingängig, da sie sich an Visualisierungsformen wie dem Spinnen-Netz-Diagramm orientiert.


Bei Interesse an dem Instrument können Sie sich gerne an Frau Prof. Dr. Annette Kluge (annette.kluge@rub.de) wenden.